第八章  领导艺术中的方法论

 文锦菊

第一节  领导战略思维的操作艺术

领导者在战略思维过程中，必然面对无穷无尽的各种挑战：各种复杂的问题，难以预料的困难和险境、政敌的威胁、同盟者的背叛、客观条件的骤变……在大体相同的时代条件和客观环境中，有的领导者能战胜困难和挑战，获得巨大成功，有的领导者却在挑战面前败下阵来；有的领导者青史留名；有的领导者却昙花一现。这些领导人战略思维的成功与失败，固然有多种多样的原因，但仔细分析，就会发现他们在思维的操作艺术上存在差距。战略思维的操作艺术虽然只是领导者成功的一个因素，但却是一个不容忽视的因素，是一个“差之毫厘，失之千里”的重要因素。

领导者战略思维的操作艺术是集理性和经验之大成的产物。领导者在战略思维活动中要善于从理性上思考问题，总结出思维活动的规律来；同样，他们也要具有丰富的战略思维实践经验，善于把理论和规律转化为具体的方法与艺术。战略思维的操作艺术正是这种把思维理性和经验融为一体并加以纯熟运用的一种智慧和艺术。战略思维的操作艺术内涵十分丰富，且在不断发展和创新。

一、“图式”思维的操作艺术

    马克思在《资本论》中曾经说过：“蜜蜂建筑蜂房的本领使人间许多建筑师感到惭愧。但是，最蹩脚的建筑师从一开始就比蜜蜂高明的地方，是他利用蜂蜡建筑蜂房以前，已经在自己的头脑中把它建成了。”也就是说，人的高明之处，就在于动手建筑之前，就有了建筑物的图样。“图式”思维是人类独有的思维能力，独有的认识世界和改造世界的能力。

    古希腊哲学家亚里士多德最早提出了“图式”的概念。“图式”思维是领导者在战略思维过程中应重视的一种特殊的思维操作艺术。“图式”思维对于实践来说，具有超前指导性。古人云：凡事预则立，不预则废。中国古代的军事家孙子特别强调在知己知彼基础上的运筹帷幄或“庙算”。他说：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎!”毛泽东十分重视古代的这些真知灼见。他在《抗日游击战争的战略问题》中强调，游击战争要取得胜利，是不能离开它的计划性的。没有事先的严密的计划，就是玩弄游击战争。在毛泽东的军事论著中，总是从战役眼光战略眼光两个层次来论述这个问题。他认为，初战计划必须是全战役计划的有机的序幕。在打第一仗之先，必须想到第二、第三、第四以及最后一仗大体上如何打法。这是战役眼光。更进一步，还要有战略眼光：处于此一战略阶段时，要想到彼一战略阶段的文章，而且应该尽可能地计算到往后许多阶段，由此确定贯通全战略阶段乃至几个战略阶段的、大体相通了的、一个长时期的方针。没有这种计算，束缚于眼前的利害，就是失败之道。总之，完备的、贯通革命或建设各个阶段、各个方面的图样，是建功立业的有力工具。它像茫茫大海中的航行图，又像天边沙漠中的指路标，可以帮助领导者顺利地达到彼岸，取得预期的成功。

   “图式”思维应该吸收包容各种思维方法、思维要素、思维艺术和思维技术。思维产生的“图样”，形成于理论付诸实践的过程之中，毛泽东的《论持久战》正是说明这一问题的范著。这一著作实际上分为两大部分。第一部分包括九个问题，都是阐述“是什么”和“不是什么”的问题，也就是对抗日战争本质和规律的描绘；第二部分包括十一个问题，都是研究“怎样做”和“不怎样做”的问题，也就是应用对抗日战争本质和规律的认识，提出战略、方针、政策、计划。毛泽东是“图式”思维艺术的巨匠。新民主主义革命的总图样，规定了革命的目标、任务、动力、手段、道路、步骤、前途等根本内容，实践证明是毛泽东“图式”思维成功的妙笔。他为辽沈、平津、淮海三大战役所做的“图式”思维及其成果，是中外战争史上的绝妙之笔。在中国革命的分图样中，最为精美的恐怕要算毛泽东在《论持久战》中为抗日战争绘制的图样了。在这篇著作中，毛泽东首先对中日双方的特点、形势及时代特征作了精辟的分析。指出日本的军力、经济力和政治组织力是强的，但其战争是退步的、野蛮的，人力、物力又不充足，国际形势又处于不利。中国则相反，军力、经济力和政治组织力是比较弱的，然而正处于进步的时代，其战争是进步的和正义的，又有大国这个条件足以支撑持久战，国际形势也是有利的。从这些根本特点出发，毛泽东对抗日战争的前途、流程和形态作了极为精彩的描绘：战争具有持久性，最后胜利属于中国而不属于日本，速胜论和亡国论都是错误的；持久战具体的展开为战略防御、战略相持和战略反攻三个阶段；犬牙交错的战争形态，即内线与外线、有后方和无后方，包围与反包围、大块和小块以及军事、政治、经济、文化各个方面犬牙交错的战争。描述了抗日战争的本质、规律及其在时间和空间上的图景之后，毛泽东开始对抗日战争的战略战术诸问题作了科学的说明和设计。《论持久战》为中国人民提供了一幅绝妙的抗日战争图样，指导这个战争走向了胜利，把图样化作了成功的实践。

    二、 “借脑”思维的操作艺术

    领导者要正确地进行战略思维与决策，在当代历史条件下，仅仅依靠个人的天赋、智慧和经验是远远不够的。社会发展到当代，各种社会事物之间纵横交错、繁如蛛网的复杂联系，日新月异、迅猛异常的飞速变化，涉及的领域和范围之大之深，不是哪个人轻易就能看清楚的。随着科学技术的迅猛发展，知识发生大爆炸，更不是哪一个人能全部掌握的。一个领导者，即使聪明绝顶，也不可能了解这么多东西，单靠自己就能作出正确的战略思维与决策。现代历史实践充分证明，不论政治领域、经济领域还是其他领域，凡是重大的正确决策，几乎都是领导者集体智慧的结晶。领导者借助外脑进行战略思维与科学决策取得巨大成功的事例不胜枚举。中国长江三峡大坝的论证决策，美国“曼哈顿”计划，“阿波罗”计划，日本的“1961—1970年10年倍增计划”，美国兰德公司对若干国际重大事件决策的预测，韩国经济起飞计划的决策等等，都是领导者或领导集团“借脑”思维和决策的范例。现代历史还表明，一些重大失误则十有八九是个人专断造成的。我国在人口政策上的失误是最能说明问题的例证。建国初期，著名经济学家马寅初提出控制人口的建议，毛泽东主席当时没有征求其他专家的意见，也没有在集体领导班子中进行认真的讨论，就拒绝了这项建议。不仅如此，还将马寅初的正确文章作为马尔萨斯的人口论进行了错误的批判。这样，错批了一个人，导致我国人口猛增三个亿，给今日中国经济社会文化发展造成了严重的人口压力。这个事例说明，离开了集体智慧，只靠个人智慧，即便像毛泽东那样的伟人，也难免犯战略思维的重大错误。

    因此，现代领导者在进行战略思维的过程中，必须重视学习和掌握“借脑”思维的操作艺术。借助“外脑”，延伸“大脑”；借助群体，拓展思维，正确决策，这是现代领导者成功的重要法宝。这里所说的“外脑”，即决策智囊系统。所谓的“智囊团”、“头脑公司”、“思想库”，是一种专门为决策机构或决策者服务的高层的咨询性质的综合性研究机构。它是人类思维和决策活动进入新的历史阶段、社会化大生产和科学技术高度发展的产物，是适应现代领导战略思维决策活动的需要而建立起来的。目前不同国家或地区的智囊团形形色色，不胜枚举，以其为支撑的产业方兴未艾。不论是发达国家还是发展中国家，在其各种决策过程中，智囊团已成为不可缺少的重要组成部分，其发展程度和社会作用，往往成为一个国家衡量其社会总体发展水平的重要尺度。

    现代智囊团作为领导者战略思维的“外脑”，其功能一是决策咨询，二是信息采集，三是教育培训，四是输送人才，五是综合认识和战略思维。其中最突出的功能是对社会决策背景及对策的综合认识和思维。大凡决策所涉及的内容和知识都是相当广泛的。任何决策的成功，需要多学科的知识，多维视角，“全方位”考虑和众多因素的相关分析。对社会决策背景及对策的认识，既包括静态的，也包括动态的，诸如不断变化的环境、国情、社会状态、政策、生活质量、国民心态等。这种以综合为特点的认识，为我们审时度势、把握决策时机奠定了基础。倘若缺少这种基础，战略思维中的决策研究、决策咨询乃至最终决策，将缺乏前提的科学性，将是盲目、随意以及缺乏理性的。

    领导者在战略思维过程中，要站在全局高度提出研究课题，交“外脑”即专家们去研究。当智囊团提出了研究成果之后，领导者或领导集团再从中选优决策。当然，依靠专家参与决策，并不是说对专家的建议全部采纳，由专家代替领导决策。决策还是由领导者与领导集体来作出。专家的意见也可以不采纳(最著名的美国咨询机构兰德公司的建议采纳率也只有百分之五十)，但即使不采纳，也有助于领导者更周密地进行战略思维，对科学决策作出贡献。

   “智囊团”参与战略思维和决策，有其他人不可代替的优势。—是他们具有专业知识，了解有关问题的历史、现状和理论见解；二是他们时间充裕，不似一般工作人员那样忙于各种业务，可以集中时间和精力去收集充足的资料，进行深入的分析和多方面的比较；三是他们的地位比较超脱，没有部门或地区等局部利害关系的影响，观察问题容易做到客观、公正；四是他们专门咨询的职责，有助于他们大胆地提出意见，包括同领导者意见相左的不同意见，敢于直陈逆耳之言，也敢于报忧。由于有这些优势，“智囊团”成为现代领导科学决策中不可或缺的因素，不仅高层领导需要，—个地区或一个部门和企业在重要问题决策中也都需要请专家参与。

依靠专家参与战略思维和决策，是由经验思维和决策向科学思维和决策转化的关键和根本标志。实现这一转变并不是很容易的。因为这需要改变过去长时间形成的只靠领导者个人或领导者集体思维和决策的旧的决策习惯和决策程序，而改变一种习惯不是一朝一夕之功，有时人们会不自觉地按照旧的习惯办事。因此，充分发挥“外脑”的作用，要求领导者树立重视专家在战略思维和决策中的重要作用的观念，真正把他们看作是自己头脑的延长，多接触他们，多同他们交谈，多听取他们的意见，而不是视他们为可有可无，想到时用一下，想不到时就扔在一旁，更不是将他们作为装饰品，摆在那里装点门面。特别要确立新的科学决策的程序。凡是重要问题，必须先交给专家们研究，没有专家们的意见，没有两个以上方案供选择，就不进行决策。要把这套决策程序制度化，长期坚持下去。要通过立法来解决好依靠专家们参与战略思维与决策的问题。

    三、“牵牛鼻子”的思维操作艺术

   “牵牛鼻子”即抓住主要矛盾。领导者在战略思维的过程中必然面临各种各样、错综复杂的矛盾。高明的领导者总是能在战略思维中，在错综复杂的各种社会矛盾中全力捉住居于主要地位、起着领导和决定作用的矛盾，掌握中心环节，有计划有步骤地开展思维活动，实现思维目标，正确实施决策。

毛泽东曾经指出：“任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导的决定的作用，其他则处于次要和服从的地位。”任何事情都有矛盾。在存在着多种矛盾的情况下，其中必定有一个矛盾起着主要的、领导的、决定的作用，它的存在和发展，规定或影响着其他矛盾的存在和发展，这个矛盾就是主要矛盾；而处于次要地位和从属地位的矛盾，则是非主要矛盾。正因为主要矛盾在事物发展过程中起着领导的、决定的作用，所以，在思维方法上，就要在复杂事物的发展过程中，不仅要清醒地看到有许多矛盾的存在，而且“要用全力找出它的主要矛盾”。毛泽东说：“捉住了这个主要矛盾，—切问题就迎刃而解了。”能够集中主要力量去解决主要矛盾，就可以带动全局，其他矛盾就比较容易解决了。我们只有善于抓住主要矛盾，思维才有中心，才有重点，才有明确的主攻方向和战略目标，才能推动战略思维全局。如果不懂抓主要矛盾的方法，在思维布局上主次不分，平均地使用力量，就找不到中心，也就找不到达到战略目标的正确方法。在处理“西安事变”的过程中，毛泽东正是纯熟运用“牵牛鼻子”的思维操作艺术，在“杀蒋”’、“放蒋”、“逼蒋”等一系列错综复杂的矛盾中，抓住民族危亡这个主要矛盾，围绕这个大局进行思维决策，作出了逼蒋抗日和平解决“西安事变”的正确战略决策，促进了抗日民族统一战线的形成，推动了抗日战争的进程，挽救了国家和民族，成为千古美谈，也成为“牵牛鼻子”的思维操作艺术的范例。

    在战略问题的复杂矛盾中，主要矛盾并不是显山露水地展示于世人的。认识和发现主要矛盾，正是战略思维要达到的主要目的之一。在战略思维中找准主要矛盾，首先要深入调查研究，广泛收集信息，详细占有材料。客观情况是很复杂的，从表面现象看更是五光十色，很容易令人眼花缭乱。只凭一点点事实就下结论，是不可能找准主要矛盾的。其次要缜密具体分析，认真鉴别比较。去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里，以科学的思维找准主要矛盾。再次要防止一叶障目而不见泰山，防止片面性、表面性、局部性和主观性，从分析诸矛盾特点的思维中找准主要矛盾。第四要善于辩证分析矛盾，把握矛盾转化。主要矛盾不是一成不变的，当矛盾发生了转化的时候，要及时改变思维重点，使思维与时俱进，牢牢把握和解决好主要矛盾，促进战略思维和决策的成功。

    在战略思维中，对主要矛盾一旦找准了，就要坚定不移地围绕这个大局进行系列思维和决策，不能受一时冲动、一时利益、一时好恶的干扰。温德尔·威尔基曾于1940年与富兰克林·罗斯福对垒，参加总统角逐。威尔基极富感召力、机智、勇敢，竞选能力强。而罗斯福则有一个不利因素──美国有总统不能连当三任的传统。然而，威尔基白天乘着火车在一个个小站向数千群众发表动人的讲话，每次都有几百人听得心悦诚服，过来同他握手。到一天结束时，他已疲惫不堪，声音全哑了。当他在竞选临近结束需要上电台向千百万人发表讲话时，嗓子只能地断断续续吐出一些字句。这就是说，威尔基忘记了自己的目标是竞选总统，是向全美人民发表讲话，而不仅仅是向有限的人民讲话，不仅仅是取得有限的人的了解和支持。所以，他失败了。这个例子从反面告诫领导者，对战略主要矛盾的思维和把握要锲而不舍。

    四、“博弈”思维的操作艺术

“博弈”思想最早产生于古代的军事活动和游戏活动。博弈双方在思维过程中包含着非常复杂的数学推算、心理揣摩过程。双方都力图以组合论、概率论和统计学等数学方法分析竞争，使动态系统在复杂的情况下，选择最佳行为方式。随着自然科学和人类社会的发展，“博弈”思维被越来越广泛地应用到领导思维当中，发挥越来越重要的作用。

“博弈”思维是思维方法中比较复杂、难以把握的方法和艺术，它具有理论中的多样性和行动上的一次性特点。就是说，在做出决策之前，思维主体要尽可能观念地再现事物可能出现的一切情况，把它们加以分析、对比，选择出一种最佳方案，付诸实施。一旦实施，不论对错都无法挽回，只有一拼了。“博弈”思维需要借助于一定的心理分析。参加博弈的双方其观念中的多元选择绝对保密，各自最后方案的决定又要依赖于对对手的分析、估测。因此，估计对手的实力固然很重要，但根据双方以往交手的情况，揣摩对方现在的心理更为重要。这是一场心理的较量。“博弈”思维与其他思维方法不同之处还在于，它借助于概率论、统计学、组合论等数学理论，具有较强的自然科学性，也具有较大的难度。在很多情况下，它是一些数学大公式的推演，是数学模型的应用。

“博弈”思维的操作大致分三步进行：

第一，锁定“博弈”目标展开系列思维。目标明确，思维和决策才有成效。不知行动的目标为何物，一切思维活动都将是盲目的。如在第二次世界大战期间，美国的军需部门用船只把大量作战物资运往欧洲前线，可途中经常遭到德国飞机与潜艇的袭击，损失很大。后来，美国为此建立了一个防空防潜的防卫网。建网之后，有人认为这个网失败了，因统计数字表明建网后并没有比建网前多击毁德国飞机和潜艇。然而，有人持另一种观点，认为建立防卫网的目标是为了使运往前线的物资基本上安全抵达。后来的统计数字也证明了这一点。此例说明，只有明确了建网目标，才能正确地发挥防卫网的作用；否则，把防卫网的作用看作是为了多击毁德国的几架飞机或几艘潜艇，必然导致“博弈”目标的偏移和战略思维的失误，造成前线物资中断的严重后果。

第二，探索和拟定各种可能的备选方案。目标明确之后，就要围绕目标思考和寻找各种可能的方案，并尽可能安全。因为每一种可能的方案，都有可能成为最后的决策。众多的备选方案是针对实际行为中的可能出现的情况而制定的，在进行对比分析、组合、概率分析以及心理分析之后，方可选中某一方案作为最后方案。

在对待战略问题思维时，要想使备选方案完备不太可能，使最后方案达到最理想状态也不太可能。但是，“博弈”思维全面性的要求和努力可以防止下列两种倾向：①以偏概全、以次充好。我们虽然达不到理想状态，但向理想状态的努力，可以得到令我们最为满意的结果。②只信一种方案，不进行选择，即认为事物的实行方案只有一种，没有其他。不高明的领导者不懂得“博弈”思维艺术，往往认为只有一种方案就可免除决策性选择的痛苦，但是国外有一条非常著名的格言：如果看来似乎只有一条路可走，那么这条路很可能是不通的。

    第三，从各种方案中选出最合适的方案。这点与第一条相联系。拟定出尽可能周全的方案不是问题的结束，而是为了从中选出最为合适的方案。从另一个角度讲，各种备选方案并非都是可实行的方案，哪一个预选方案可以实行就依赖于对预选方案进行价值分析、效益分析、可行性分析、风险度（可靠性和可信度）分析等。只有通过这样的分析，方可判断出诸方案的优劣好坏来。

    通过“博弈”思维选择方案的具体方法有若干个。如“汰劣择优法”、“兼收并蓄优化法”、“逆向选择法”、“试错法”、“假设法”等。如果对重大战略问题和特别复杂事物进行“博弈”思维和方案的选择，则必须借助于大型数学模式，设计科学的计算机程序，运用电子计算机进行设计、比较和筛选方案。

    领导者不一定是科学技术的专家，但是领导者在战略思维过程中一定要懂得运用现代科学技术的重要性，一定要有一群懂得并会运用现代科技的智囊人物，领导者也一定要重视通过“博弈”思维而获得结论，把“博弈”思维同领导决策活动结合起来，提高决策的科学性。